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中原銀行
王炯:關于構建商業銀行零售業務持續發展模式的思考
發布時間:2019年06月05日

  當前,商業銀行面臨著復雜嚴峻的經營環境,金融科技快速發展、同業同質化競爭加劇、互聯網金融異軍突起等,都為商業銀行發展帶來諸多挑戰。在此背景下,如何走出一條可持續發展之路,成為商業銀行思考與探索的重點。但反過來看,經濟發展帶來的財富效應和金融科技帶來的服務成本下降,也為銀行服務長尾客戶提供了可能性,同時經濟調整期中個人資產成為優質標的等諸多因素的疊加,為零售銀行業務發展提供了前所未有的機遇。因此,商業銀行應當抓住機遇大力發展零售銀行業務,把零售銀行業務作為應對未來挑戰的重要發力點。

  商業銀行零售業務板塊的價值顯現

  首先,零售業務的重要性不斷提升。零售業務因受經濟周期波動影響相對較弱、經營風險較低,成為商業銀行穿越經濟周期的“壓艙石”和“穩定器”。從戰略目標看,中國的商業銀行紛紛明確把零售銀行作為主要戰略方向之一,開始布局零售業務。工商銀行啟動了智慧零售戰略,該行大零售營業貢獻占比持續提升;建設銀行堅持零售優先理念,致力于把交易性業務做出優勢,增強金融服務競爭能力;農業銀行深入推進零售業務戰略轉型,開展“客戶體驗提升年”活動,全面優化業務流程、提升客戶體驗;交通銀行堅持新形勢下零售業務轉型方向,協同推進省轄分行與基層營業機構改革發展,零售業務戰略地位凸顯。一方面,從上市銀行2018年年報來看,零售業務收入占比的提升是全行業普遍現象,銀行業皆認可“得零售者得天下”,大力布局零售業務。尤其是股份制銀行與城商行在2018年年報中,都明確指出了零售業務對整體業績的貢獻。另一方面,銀行偏愛零售業務的原因還在于個人貸款不良率遠低于平均不良率。伴隨著公司業務融資模式的變化,銀行資產端的結構調整持續推進,同業資產與證券投資類資產持續收縮,資源向信貸資產傾斜,而低資本消耗、低不良的個人貸款是信貸資產的主要配置方向。零售業務不良率低,資本占用較少,很多銀行都將零售戰略作為未來的發力點。

  其次,經濟的發展使零售業務增長空間進一步提升。隨著中國經濟的快速騰飛,居民可支配財富不斷累積,消費方式發生根本性變化,這使得個人客戶金融需求日益旺盛和多元化,特別是中產階級群體的擴大,催生了汽車、奢侈品、旅游等高端消費需求,而相應的消費金融服務,如汽車按揭、消費貸款、信用卡等業務也在快速發展,很多商業銀行已經認識到零售業務將成為主要的利潤增長點,并投入大量資源發展零售業務,這將帶來對私業務在資產負債表上的擴大。2018年,全國社會消費品零售總額超過38萬億元,市場總量持續增加。社會消費品零售總額實際增速為6.9%,高于國內生產總值(GDP)增速,與居民收入增長基本同步。根據測算,2018年最終消費支出對經濟增長的貢獻率為76.2%,比上年提高18.6個百分點,消費持續穩居經濟增長的第一驅動力。中國的消費市場正處于多樣化、多層次、多元化的變化歷程中,不同的人群有不同的需求,特別是中等收入群體和新生代的消費者,他們對未來的消費創新起到非常強勁的引領作用,特別是在服務方面,除了高品質商品需求之外,更大的變化就是對生活服務的需求。可以說,新富人群的快速增加和消費升級為銀行推進零售轉型提供了契機。

  再次,技術創新使得銀行零售服務能力進一步提高。金融科技的深入應用顯著擴展了商業銀行的服務范圍。以往邊際成本以下的需求現在成為新增客戶的主力,使得普惠金融真正得到長足發展。近年來,大數據、人工智能、移動互聯技術等不斷完善,在金融領域的應用不斷深入,客戶體驗、綜合運營等管理技術不斷精細化,促使傳統業務升級越來越方便快捷,新興業務逐漸發力,千人千面的個性化服務體系初見成效。在同業產品同質化嚴重,價格競爭難以為繼的情況下,銀行充分挖掘和運用銀行龐大的客戶資源和存量數據,緊緊圍繞客戶的衣、食、住、行、游、樂、玩、教育、培訓、醫療等高頻生活場景開展異業聯盟等生態圈建設,自建重要生活場景,可以實現相互賦能,能夠大批量從場景獲得客戶和數據,有效把握數據的主導權,搭建低成本、屬地化增值服務體系,提高存量客戶黏性和綜合貢獻,批量獲取優質B端商戶,形成C端客戶批量導流,使銀行在激烈的用戶爭奪戰中,從產品、價格和服務層面的競爭躍升到數據、場景和生態層面。總體而言,金融科技將助力銀行更好地維護客戶關系,有效改善客戶體驗,更好地適應客戶需求更加即時性、多元化、專業化的趨勢,不斷推動數字化、智能化與生態化的轉型升級。

  最后,零售業務是銀行轉型的重點。我國經濟在經歷20多年的高速增長之后,正在面臨“量變”到“質變”。當前,我國經濟增長動力正從投資和出口逐漸向消費轉變。消費對中國經濟增長貢獻率已超過六成,成為經濟發展新引擎,消費領域所產生的巨大商機,自然產生巨大的金融需求。因此堅持需求引領,緊扣經濟社會發展需要,創新金融服務方式,提供和改進差異化金融產品與服務,適應多樣化多層次消費需求,積極滿足旅游、教育、文化、健康、養老等升級型消費的金融需求,增強金融供給對實體經濟需求變化的適應性和靈活性顯得尤為重要。隨著大數據時代的到來,以人工智能(AI)、區塊鏈、云計算和大數據為主要技術驅動因素的金融科技,以迅雷不及掩耳之勢將人類帶入了全新的金融科技時代。新興互聯網公司經過多年的積累和爆發式發展,在獲客渠道、用戶群體和流量規模方面占據了絕對優勢。這些互聯網巨頭企業往往根據自身業務特點構建了業務生態圈,從生態圈外圍向金融業不斷侵蝕,逐步將金融植入各類生活場景中,并利用技術優勢縮短金融服務的環節、提高金融服務效率,進而搶占大量用戶和流量。比如,阿里巴巴依托電商場景,改變了原有支付方式,并通過支付和大量數據,將業務延伸到信貸、征信、借貸和眾籌等領域;騰訊依托自身強大的社交場景,以微信紅包為載體進入支付領域,之后進入個人消費,再到小額信貸、保險等領域。消費需求的轉變、需求變化的適應性、技術進步、新興互聯網企業模式在金融領域的運用,催化形成了新的金融工具和新的金融業態,這不僅打破了傳統銀行的舒適圈,還通過縱深挖掘場景覆蓋了以往銀行服務難以觸達的眾多小微客戶。互聯網公司進入金融服務領域并取得成功,使得銀行看到依靠技術對零售服務進行轉型的可能性,因此銀行業在立足本源的同時,通過互聯網等新技術運用,布局零售業務轉型成為商業銀行實現新突破的重要方向。

  商業銀行零售業務持續發展模式的構成要素

  結合零售業務對商業銀行發展的重要價值,筆者認為,未來商業銀行應打造零售業務內生增長力,構建零售業務持續發展模式,該模式的構成要素包括以下五個方面:

  第一,持續的獲客能力。當前,傳統銀行獲客主要靠價格、人際關系、資源投入,具有粗放、不持續的特點,但是面對新的競爭形勢,銀行需要具備持續的獲客能力,即銀行通過緊盯市場熱點,強化批量獲客,從而達到快速、持續擴大有效客戶群體的目的。具體來講,主要是通過代發工資、拆遷代發、資產業務拉動、理財、支付等業務,結合創新性的“批量化、線上化、場景化”三合一獲客方式,以建設生態圈、打造爆款產品、線上渠道向線下網點導流等為抓手,實現客戶的持續批量獲取及觸達,進而獲得大量的價值驅動型客戶。

  第二,有效的產品供給。有效的產品供給是零售業務持續發展的保障。傳統銀行的產品研發是閉門造車式的,開發周期長,上線緩慢,研發出的產品是標準化金融產品,僅具備金融屬性,不能有效覆蓋客戶的全部需求。而有效的產品供給應該是基于數字化洞見聚焦客戶痛點,以客戶為中心創新產品,能夠滿足客戶多元化的金融需求。產品研發要更加專注客戶個性化、差異化的需求,解決客戶痛點,實現小步快跑,快速迭代,通過權益賦能,打造自帶營銷功能的場景化產品,為零售業務跨越發展持續提供產品輸出。

  第三,存量客戶經營能力。對傳統銀行來說,存量客戶可以說是潛力無窮的金礦,做好存量客戶經營提升,已成為影響銀行業務持續發展及綜合競爭力的重要因素之一。提升存量客戶經營能力主要依托于大數據技術的成熟,通過收集分析客戶購買反應數據,指導產品創新迭代,完善營銷策略,形成數據營銷閉環。總行主要通過規劃客群,對客群的數據分析發掘洞見,從而形成策略,繼而通過策略指導分行組織相應活動和營銷安排,在營銷推動過程中根據分支行營銷反饋,不斷迭代產品和營銷策略。通過營銷活動的閉環管理,推進客群精準營銷落地,建立基于數據驅動的客戶經營長效機制,促進客戶經營從運動式向持續性、常態化的轉變。

  第四,資產業務的風險管理能力。零售業務有議價能力強,易帶動中間業務且風險分散的特點,所以提升零售資產業務風險管理能力,對于保持零售業務高質量增長顯得尤為重要。在具體操作中,一是要通過聚焦關鍵環節和重點領域,強化全流程信用風險管控;二是要通過大數據運用,建立前瞻主動的風控體系,強化貸前、貸中、貸后全流程管理,做到比市場早發現,比同業早行動;三是要在資產選擇上按照“強房貸、增車貸、促消貸”的原則,大力拓展風險較低的消費信貸業務。

  第五,品牌建設與客戶忠誠度培養。對于商業銀行而言,卓越品牌意味著長期穩定的利潤來源。客戶忠誠度是客戶長期形成的對銀行品牌、產品和服務的依賴和偏好,是商業銀行最寶貴、最可靠、最穩定的資產,培養客戶忠誠度可以提高產品競爭力、建立競爭壁壘、打造獨特的影響力。而品牌建設要以客戶為中心,用好的金融產品及服務打動客戶,讓客戶對零售銀行品牌產生感情,培養客戶忠誠度。

  如何構建商業銀行零售業務持續發展模式

  第一,加強平臺、場景、渠道建設,提升獲客能力。互聯網時代,線上獲客已成為一種高效獲客方式,而如何實現線上獲客,關鍵在于平臺、場景、渠道的建設。一是加強平臺合作。在信息和數字科技的驅動下,行業邊界日漸模糊,跨界整合力度加強,用戶在平臺中尋求服務成為主流。對銀行來說,選擇客群集聚的平臺或機構進行合作,通過平臺引流,可以為銀行批量獲客提供助力。二是搭建特色場景。銀行通過與衣、食、住、行、娛、醫等平臺對接,整合平臺信息流、資金流、物流,并將金融產品和服務嵌入其中,形成各類特色場景,這種“場景+交易”的服務模式,可以為銀行獲客提供有力抓手。三是打造多元化渠道。客群的細化和需求的多變,使得多元化成為銀行渠道建設的必選之路,一方面,銀行要幫助客戶在場景中達成特定目標,使場景成為其獲客渠道;另一方面,銀行仍要重視傳統優勢,充分發揮物理網點價值,將其打造為高端社交和消費的節點、異業聯盟的平臺、享受品質生活的場所,為客戶提供超越期待的服務體驗,使網點變成獲客IP。此外,移動端、PC端等電子渠道,也要能夠為客戶提供兼具便捷和專業的全流程服務。銀行要充分開發各渠道獲客端口,以便獲取更多客戶。

  第二,研發鉤子產品,真正將用戶轉為客戶。在銀行通過對接各大平臺、整合業務場景、豐富渠道資源,實現批量獲客后,如何及時將獲取的用戶轉為自己的客戶,是第二個需要關注的重點。對用戶來說,金融產品是他們認知某家銀行的第一環節,因此,找準用戶的痛點,通過創設鉤子產品,激發用戶對銀行更多的興趣點,是實現用戶轉化為客戶的關鍵。鉤子產品需要滿足幾點要求:一是能吸引用戶“進店”;二是會讓用戶主動與銀行溝通;三是用戶會因此增加駐留時間;四是該產品具有一定代表性。以往銀行創設產品時,主要圍繞存、貸、匯等方面,采取“跟隨模仿+價格競爭”的方式進行低水平的創新,進入數字化時代之后,金融需求日趨生活化和個性化,銀行要更加重視打造支付、理財、授信、代銷產品中的鉤子產品。例如支付產品要給予客戶最佳體驗;理財產品要滿足不同客群個性化需求;授信產品要在實現大數據風控的前提下,簡化審批流程,提高服務效率;代銷產品要實現價值創造,為客戶提供獨特體驗,讓客戶時常感到驚喜。當一款產品對客戶具有足夠的吸引力,客戶自然會選擇在這家銀行“留下來”。

  第三,總行制定零售業務發展策略,打造動力引擎。唯有構建強大的總行“大腦”,零售業務才能方向清晰、指揮有度、彈藥充沛。一是加強數據分析。銀行在業務發展過程中積累了大量數據資源,這些數據資源若加以挖掘利用,可以為銀行在獲客營銷、客戶經營、產品創設、風險管控、場景搭建等方面的決策提供數據支撐,但是要想將數據轉變為有價值的信息或知識,需要銀行自上而下地建立一套系統的數據治理體系,包括制定統一的數據標準、建立數據治理機制、開發數據治理工具和建設數據治理隊伍等內容,這項工作需要總行牽頭統籌謀劃。二是形成客戶洞見。總行要在數據分析的基礎上,不斷強化客戶洞見能力,即通過大數據實現對客戶需求、交易行為、生活習慣等全方位的分析和把握,進而豐富客戶標簽維度,為用戶產品設計、營銷策劃和體驗提升等提供依據。三是做好客群規劃。鑒于資源有限,銀行需要評估分析市場環境及自身能力,尋求增長潛力大、優勢明顯的目標客戶群體,識別其核心需求和選擇金融服務的標準,進行能力建設和產品渠道規劃。四是制定營銷策略。總行要強化營銷管理職能,通過營銷計劃制訂、市場業績統計、市場人員績效管理、銷售技能培訓、銷售業績分析、銷售優化策略制定等途徑,搭建總、分、支、個人四級營銷管理與督導機制。

  第四,分支機構通過執行落地和信息反饋,轉變職能定位。分支行應按照總行制定的零售業務發展策略,探索屬地化的執行方案,并推動實施。一是開展屬地化營銷活動。分支機構要結合區域市場形勢和客群需求特點,制訂和實施屬地化的客群經營方案和市場營銷方案,方案中要體現總行策略導向和內容。二是建立全方位的信息反饋收集體系。一方面,要重視收集有關客戶需求變化和上述方案執行結果的數據,主要包括:客戶在日常生活中新出現的金融服務痛點;針對銀行服務、設施、產品及流程的整體滿意度及推薦值評價;通過短信、微信、APP客戶端等進行交易后的即時反饋;對客戶投訴進行產品、渠道、對象、成因的多維分析;網點排隊時間、業務端到端耗時等關鍵運營類指標,以及其他相關信息數據。待數據收集完畢后,分支行要及時通過全行數據治理系統將收集結果反饋給總行部門,以完善全行的零售業務發展策略。另一方面,要搭建市場情報信息收集機制,通過網絡、媒體、實地調研、線下交流等途徑,收集了解區域同業的產品體系、服務特色、客群定位、定價策略等信息,并將收集到的市場信息傳遞給總行策略制定部門,使總行掌握市場一線競爭態勢的變化,為總行決策提供參考依據。

  第五,重點突破,構建敏捷迭代機制。金融科技的發展帶來了客戶需求的快速變化,銀行只有建立敏捷迭代機制,才能及時響應客戶需求和占領市場。一是要優化科技架構,實現多速IT。對原有的IT系統進行分布式、平臺化、服務化、標準化的改造,對固化在系統中的具體功能進行解耦處理,形成“平臺+功能”的開發架構模式,提高IT系統敏捷開發能力。二是加強數據能力建設,全方位支持業務發展。成立數據部門,統籌大數據發展規劃,形成高效數據驅動力,支持業務發展;啟動數據治理,完善數據管理和應用體系,實現全流程數據管控,確保使用者能夠及時準確地獲取數據和服務;引入業務場景需要的工商、稅務、征信等外部數據,實現數據集成整合、互聯互通和全面共享;建立數據管控機制,開發數據資產管理工具,對數據實施全生命周期管理;積極推進大數據應用,聚焦業務發展重點和難點,著力提升數據分析能力,發揮數據對發展的支撐和引領作用。三是提升場景運用和產品創新能力,快速響應客戶需求。敏銳把握真實需求,透徹理解場景、客戶和產品的建構邏輯,高效運用產品開發平臺和大數據技術,抓住碎片化場景和個性化需求產生的創新機會,提高客戶服務能力。四是推進組織敏捷化,提高運營效率。總行按照敏捷原則重塑組織架構,組成跨職能團隊,高效完成需求獲取、市場調研、業務分析、產品設計、系統開發、營銷策略制定與調整等工作。分支行搭建與總行溝通密切、反饋及時和協同發展的分銷體系,有效執行落地總行營銷策略,及時收集反饋客戶意見和市場動態,為產品迭代優化提供價值線索,并持續提升和改進服務策略。

  第六,聚焦核心,加強人才隊伍建設。為更好地適應業務模式和發展策略的變化,銀行還要重視人才隊伍的建設,最大化發揮員工在支撐零售業務持續發展的價值。一是搭建大數據人才梯隊。首先,從內部選基礎條件較好、思維活躍的科技人員進行系統培訓,使其成長為數據分析人才。其次,從外部引進數據科學家和數據工程師,有效提升大數據分析應用能力。再次,培養數據專家和業務部門之間的“中介”人才,他們既能幫助數據專家理解業務需求與問題,也能協助數據專家發掘數據潛能,并以簡單易懂的方式反饋給業務部門,同時還能跟蹤業務部門的行動成效,雙向進行反饋,持續改善數據模型和流程。最后,提升全員數據應用能力。通過開展數據課堂、編程教學等方式,提高全行各崗位對數據的認識、理解和運用能力,提高基于大數據的工作質效。二是增強企業文化與發展的適配性。一方面,建立扁平化的敏捷組織,形成項目制的靈活部落,完善獎罰分明的考核機制,營造創新、包容和審慎共存的文化氛圍,實現扁平、透明的決策機制,降低溝通和流程成本,強化隊伍的創造力和向心力。另一方面,建立“雙軌”職業路徑,明確管理序列和專業序列同向并行的職業發展道路,既培養專家型人才,也有利于優秀人才快速晉升,同時提供充足的輪崗機會,確保員工職業發展的靈活性和成長性。

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